去年O2O转型热火朝天，但多数百货店和购物中心的O2O计划只是停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术。思路也还是停留在促销层面，并不是真正的O2O。当然，O2O绝非唯一出路，因为从目前转型O2O的企业来看，成绩还需要观察。

　　但有一点是确定的，那就是要想在传统的基础上有所突破，必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程，只有这样才能将传统百货业的日常运营的各个方面(营销企划、商品组合、日常营运、付款退货、物流配送、客户服务)融合起来，而这也是最难的。

　　百货业确实没有成功的O2O案例。之前业界普遍看好的银泰网，无论其对外数据说得多么好，和银泰线下一年几百亿元的销售额相比，仍然占比太小。

　　以垂直特卖为特色、以北京为根据地的上品折扣，一直被业界列为百货O2O的经典案例。但从销售额和这两年的发展来看，其不仅无法获得资本的认可，销售额还仅是单纯的线上特卖平台唯品会的零头。

　　还有王府井百货的王府井网上商城，更是举步维艰。

　　万达百货和万达电商无论是在外界还是在内部，和这个趋势相比都显得有点拧巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公开表示：高薪挖来的电商CEO只懂卖货不懂服务，做不好万达的电商。可试问百货业线上线下都不卖货的话，那卖什么服务呢?

　　对于百货业来说，线下是体验，如试穿试用、就近配送、售后和定制服务等，这些将由线下来主导和不断提升的部分目的只有一个：不断转化会员到线上平台形成购买，培养在线购买的习惯。

　　这样顾客在离开万达广场之后仍然属于万达，不会跑到天猫、京东上购物。但如果万达的线下变成不能产生价值转换的体验店，那么价值(购买)就全部转换到天猫、京东等电商平台上去了。

　　这已经是事实。当年苏宁、国美虽然意识到线下的3C品类很有可能变成体验店，但由于电商建设的滞后和投入太小以及技术实力建设不足等原因，导致京东的线下体验店成就了京东商城这样的新平台。

　　从万达百货这次大范围关店，以及后续曲德君提到的调整策略上基本可以看出，万达百货不再是独立的子单元，而是会以商业地产板块来服务于百货业的集合店、品牌店。加上万达集团另外三大业务板块：金融、娱乐、电商，三者将形成很强的联动和互补的产业效应。

　　万达商业正在从重资产向轻资产转型，其希望未来更多输出商业管理，即由合作方投资，万达进行商业设计、运营和管理等。

　　同时，万达还与快钱共同打造众筹项目，推出首款互联网金融产品“稳赚1号”。目前“稳赚1号”已经完成了2个资产包，可以打造约10个购物中心项目。未来万达广场会按照新思路发展。

　　从这些实践来看，万达百货此次的关店在战略和战术上都相当明确，加上苏宁易购的全盘接管，整合形成强势的O2O平台路径已经非常明晰。王健林也不再需要为电商CEO和技术投入而头疼，甚至在接下来的百货品牌招商和运营上也不用再忧心：苏宁云商、苏宁易购和苏宁云店所积累的技术实力、人才储备和百货品牌线上和线下的经营优势，都完全对接万达集团此次开放的战略调整思路。王健林接下来要做的，就是继续带着王家铁军征战沙场、快速扩张，完成中国70%城镇化的使命即可。